第一節(jié) 供應鏈與供應鏈管理及其戰(zhàn)略
1、供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構 供應鏈管理成的物流網絡。同一企業(yè)可能構成這個網絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。
2、供應鏈管理的戰(zhàn)略是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產、配送、營銷、供應鏈管理系統到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，并使總成本達到最佳化。
1） 贏輸型，這是贏者通吃的競爭格局，在這樣的產業(yè)中，市場、收入、利潤的獲得是以其他競爭者的損失為代價。產業(yè)的特征是：整個產業(yè)收入以及利潤是穩(wěn)定的或者緩慢增長的，生產、配送、銷售推廣方面存在著明顯的規(guī)模經濟；產業(yè)中的企業(yè)數目是有限的并且相對穩(wěn)定。在某些情況下，產業(yè)中的成員明確同意或者默認彼此的競爭限于某些特定的維度。當這些默契被某些成員破壞時，全面的競爭可能會爆發(fā)。贏輸式競爭格局內的企業(yè)有聯盟合作的強烈需求，它們可以橫向聯合大魚吃小魚，也可以選擇縱向供應鏈戰(zhàn)略，目的是在全面競爭爆發(fā)時能夠擁有更多的競爭砝碼。
2）輸輸型，產業(yè)處于萎縮階段，所有的成員都在失去收入和利潤，單個企業(yè)很難通過獲得其他成員的份額來實現自己的增長。 行業(yè) 處于過度競爭狀態(tài)，產業(yè)利潤不斷減少。輸輸型的產業(yè)特征使得產業(yè)內部難以就競爭行為形成共識，全面競爭難以避免。
3） 贏贏型，贏贏型的產業(yè)中收入和利潤迅速增加，企業(yè)規(guī)模各異，產品和服務尚未標準化。在贏贏型格局中的企業(yè)受到較少的外部限制，所有的限制都來自企業(yè)內部資源的約束，企業(yè)更重視內部能力的培育。企業(yè)由于處于快速成長期，產品需求大于供給，企業(yè)并不面臨巨大的競爭壓力，其實施供應鏈戰(zhàn)略的內在動力不足。
4）有限戰(zhàn)爭型，這樣的競爭格局使得所有成員都意識到從屬于某一個戰(zhàn)略集團優(yōu)于單打獨斗，企業(yè)愿意就競爭維度達成共識，因為這樣對彼此都有利。這種狀態(tài)的持續(xù)性和穩(wěn)定性取決于參與者的能力、技術的演進、新進入者如何進入等因素。在有限戰(zhàn)爭的競爭格局內，企業(yè)面臨相當的競爭壓力，企業(yè)意識到合作聯盟的重要性，因此企業(yè)不僅僅會橫向尋找戰(zhàn)略伙伴，也會在縱向供應鏈中尋求戰(zhàn)略伙伴。
第二節(jié) 供應鏈管理中供應商管理的優(yōu)化策略
1、建立準入制度，正確選擇供應商。供應商準入制度的核心是對供應商資格的要求，包括供應商的產品質量、產品價格、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、生產能力等進行詳細的了解，堅持“Q.C.D.S”原則，選擇正確的供應商。
2、開發(fā)潛在供應商，形成競爭局面。企業(yè)應采取鯰魚效應，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，使可供選擇的供應商之間形成競爭氛圍，充分暴露供貨商的內部信息，有利于企業(yè)選擇能提供質優(yōu)價廉產品的供應商，從而給企業(yè)帶來更好的供貨環(huán)境。
3、在線供應商管理，實施“六Σ”供應商管理。識別對象，成本評估，優(yōu)先排序，特性 分析 ，執(zhí)行計劃，成果評估。
4、建立戰(zhàn)略性的雙贏供應合作關系，信息交流與共享機制，供應商的激勵機制，合理的供應商評價方法和手段。
第三節(jié) 企業(yè)組織結構演進與成本信息供需模式 分析
成本信息供需問題既是一個新的理論問題,同時也是一個實踐問題,由于企業(yè)成本信息供需既受到企業(yè)外部經濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境和文化環(huán)境等的影響,也受到企業(yè)內部一些因素的影響。從企業(yè)內部影響成本信息需求的因素看,主要包括成本信息使用者的文化素養(yǎng)、信息技術發(fā)展水平、市場競爭程度以及成本信息使用收益等,而從企業(yè)內部影響成本信息供給的因素看,主要包括信息使用者的信息需求、企業(yè)組織結構、企業(yè)文化、會計人員素質和成本信息生產成本等。本文重點探討企業(yè)組織結構的演進與成本信息供需模式的轉換問題,通過較為深度的理論 分析 ,以期對企業(yè)的管理實踐有一定的指導意義。企業(yè)組織結構演進在信息社會,原有的以控制、等級制和職能部門為主要特點的企業(yè)的組織結構已經不能滿足新的結構設計要求。原有的結構在很大的程度上就是“官僚組織”,這種結構的形態(tài)特點就是一個高高的金字塔,尖而窄的頂端,復雜的中間層和廣大的下層,在頂和底之間的為數眾多的中間層是傳統結構的突出特點。中間層的存在首先滿足了對信息傳遞加工的要求,使從上輸入的戰(zhàn)略指令成為下層的具體目標,同時抽象、歸納收集的信息,為上層的決策提供支持,并通過控制下層的行為來保證任務的。
第四節(jié) 控制供需戰(zhàn)略規(guī)避經營風險的策略 研究
一、建立市場供需監(jiān)測機制
為此企業(yè)應該建立專門的市場風險監(jiān)測機構，進行風險識別，風險管理。對于上游碳酸鈉企業(yè)、氯乙酸生產企業(yè)和下游選礦市場的供需情況，要及時進行 分析 ，進行風險識別，預防風險。對于本 行業(yè) 的產品價格波動情況，產品替代情況，及時進行捕捉，監(jiān)測。
二、加強上下游 行業(yè) 間的交流與合作
只有保持與下游企業(yè)的良好溝通，企業(yè)才能及時預測到市場需求的變化，從而采取相應的應對措施，避免或減少企業(yè)的損失。通過與上游企業(yè)建立良好的合作關系，才能保證原材料的正常供應，從保證企業(yè)的正常生產。
三、加強市場調研
企業(yè)通過進行市場調研，可以及時了解到客戶需求的變化。根據客戶需求的變化，及時改進生產技術，更新產品，以滿足變化了的市場需求。
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